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把握三条链,找出新的价值空间,企业如入无人之境
把握三条链,找出新的价值空间,企业如入无人之境
发布时间:2017-09-28 浏览次数: 40
关键词价值链、产业链

我们明确了企业基因之后,要去找一个新的价值空间,我把它称之为无人之境。

进入新价值空间的感受就是:哇,这里怎么有多钱?哇,这里怎么有这么多消费者,已经在这边恭候良久了,但是周围却没有人跟你竞争,这是一种非常美妙的情节。

这里,关键的两点:

第一,你要确认你找到的这个价值空间是真实的还是虚假的。新的价值空间,一个真实的价值空间一定是一体两面。两面是同时存在的。一面是客户得益,另外一点是企业得利。

同时当你找到这个新的价值空间之后,里面基本上是想不到竞争对手的。

这是进入价值空间的两个你会看到的特点。第一个特点是它很明显有着非常丰厚的利润,以及很明显对应着一块消费者的强劲需求。

第二就是没有人,没有人在这周围,这一切都是对你来说都是一个处女地是一个新世界,是一个无人之境,那你可能就会说了:哇,哪有这么的好事情,又有巨大的利润,消费者的需求也放在里边,同时还没有人来过这里这么好的事情?

对的,好消息伴随着一个不太美妙的消息,之所以会存在这样一个神秘之境的原因,是因为这样的一个空间一定会被一把所谓的价值锁锁住。

也就是说,你来到这个海盗的宝藏门口,你看到了一个巨大的门,你也知道,这个门背后是有着非常丰富的宝藏,但非常遗憾, 这个门上挂着一把巨大的琐,而且你不知道锁匙在哪里,正是因为这把锁挡住了所有人,使得所有人都进不去。

企业如何找到新的价值空间呢?通过大量的调查和实践,发现有三条路径可行——用户链行业链价值链,分别对应三条大利润率,价值链对应大利润率的第一条:找到无效与浪费,找到新的商业机会;行业链对应大利润率的第二条:找到利润的流向,预测朝阳行业;用户链对应大利润率的第三条,即通过边缘创新,甩开巨头进入蓝海。通过这三条路,企业一定能够找到自己在互联网+时代的新价值空间所在。

三个链条中,最复杂的是用户链,起点很难把握。最难判断的是行业链,因为要预测行业未来的方向。最简单的是价值链。

这三条链是什么呢?其实是站在企业自身,然后看待自己的三个不同的视角。比如说我要画一个杯子,这个杯子就有正视图、俯视图跟侧视图。同样,我们有3个角度来发现价值空间,最简单的方法就是搞清楚这三条链的起点与终点。

学术界对这三条链并未形成统一、准确的定义,以下是我,对这三条链的看法。

一、价值链,发现惊人的浪费

价值链是内部视角。它的起点是什么呢?是原材料入库,它的终点是什么呢?是产品出库,只要原材料还没入户,我都不用管,只要产品出库就不管了,所以这个是最简单的,叫价值链。

与行业链分析不同,价值链的视角是关注到企业内部,从生产开始(入库)到生产结束(出库)各个环节,发现企业内部的无效和浪费。公司是重资产,优先使用价值链。这是最容易使用的一个链条,你得像一面镜子一样,不偏不倚地映照你的公司。

价值链的起点和终点都在一个企业的内部,你要寻找企业里面是否有惊人的低效跟浪费,每一项资源、每一项设施有没有创造最大的价值。例如在航空行业,上座率是70%,平均飞行时间是10小时。

所以一家飞机平均的使用率是30%,结果这个最主要的资产只有30%的利用率。

同样在酒店行业,传统酒店由于双床标准间居多,但大部分人更愿意选择大床房,造成大概40%的床位空置。

不仅如此,大家会使用一般酒店的浴缸吗?不会,浴缸也是传统酒店巨大浪费的地方。从这一点我们看到,快捷酒店诸如如家等的兴起,恰恰就是取消浴缸,增大大床房的比例等等从减少价值浪费做出的策略。

价值链分析三步:第一关注企业内部,画出企业从生产开始(入库)到生产结束(出库)各个环节;

第二评估企业各个环节的价值贡献大小以及饱和度情况,诸如设备是否闲置,员工有效工作时长是否不足,是否存在浪费;

第三找出这些浪费、不饱和、无效的地方,采取行动。

我们会发现价值链分析其实对应这大利润率二,发现惊人的浪费。

以上就是3个视角。最简单的办法就是你搞清楚,这三步的起点跟终点,以及弄清楚你自己所处的位置。

下面我要依次解释这三条链,因为这三条链确确实实在使用中是会让你感到混乱。首先,我们讲最简单的叫价值链。价值链的目的是什么呢?是发现企业中惊人的无效、浪费和闲置。那么什么样的企业我会推荐优先使用这条链呢?

如果你的企业本身是重资产,我会优先推荐你使用。往往你优先使用这条链,你就能够看到一些让你非常震惊到的现象。我举个例子来看看这条链该如何使用。

案例:低成本航空

航空公司是典型的重资产的公司,航空公司的绝大部分资产都是飞机。所以他们大部分钱都要用来买飞机,那换言之,飞机使用率的高低直接决定了这家公司是赚钱还是亏钱。

那么我们来看看,在中国的航空产业里面,如果尝试用价值链的角度来看,在去年中国飞机的平均客座率为70%,平均每日飞行小时数大致是9个小时,所以把这两个数字乘一下就是一架飞机的满载客之后的有效飞行时间,每天是不足7个小时的。

那我们都知道,每天是24小时的,所以从这个角度上来看这个飞机,它的饱和率才不到30%。一家以飞行为最主要资产的航空公司,它最主要的生产设备居然每天平均使用率不足三成,这是多么惊人的一个闲置与浪费!

为什么它的上座率只能有70%?为什么他的飞行时间每天只有9-10小时?你会有无数的理由蹦出来解释,尤其是如果你本身从事航空行业的话,你会有无数的理由来反驳。

很多人会说其实民航这个行业飞行时间只能是10小时,上座率只能是70%。不管你提供的理由有多么充分,我想问的是,飞机日使用率只有30%,这个事实是不是客观存在的?

所以当我们使用这3个链条去发现价值空间的时候,我们只需要去发现这个空间,我们还不需要去找到解决方法,但是我们经常会碰到的一个问题,在你找价值空间的过程中,会出现一种反向思维,就是你自己,或者别人会不停地告诉你说,现在是合理的。

飞机只飞行10个小时是合理的,飞机上座率只有70%是合理的,忘记了真正关键的问题是它的使用率只有30%。我要进一步指出的是这种这种现象绝不是航空企业所独有的。

其实这种现象我们认真看看到处都是。举个例子,比如说一个卡拉ok,假设这个卡拉ok厅非常热门,每天晚上八九点都门庭若市。你即便是他的熟人,他的朋友都无法预先订位。请问在这种情况下,它存不存在着浪费呢?

答案是有的。当然有啊,比如白天就有,早上也有。先别管怎么办,首先要确认有无效的浪费与闲置存在。这就是价值链

比如说在我们公司楼下有一家快印店,我们公司经常送文件到外边去印。打印店里面有一个小弟专门负责装订文件,装订一份文件材料的装订费大致上在30到100元之间,具体多少取决于我要求的质量的好坏。

如果取平均值,假设是50块,那么它的材料费我相信无论如何不会超过10块钱,对吗?也就是40块钱都是人工费用,那么我们再来计算一下,一个熟练的小工假设每天工作8小时,我们再除掉上厕所喝水的时间,有效工作为6小时,那么他装订一本材料,大致上需要多长时间呢?

一个熟练的工人装订材料绝对不会超过10分钟,一天6小时就是360分钟,也就是他每天的产值大致在1500块钱,那么,每个月我们算他的工作时间是21天,那么他每个月能够为这个公司带出来的产值大概是3万多块钱。

但是这样一个装订文件的小工,我们愿意给他多少钱的工钱呢?我相信基本在厦门这样的城市,你付到五六千一个月已经算是非常高的工资了。但是,如果说我们付了五六千的工资,而他一个月能够为你挣3万多块钱,利润率好高。

问题是我们每个人都知道,这样的小工每月其实没办法为公司赚那么多钱。为什么呢?因为他不可能360分钟每分钟都在装订材料,那么同样,这就是一个无效闲置跟浪费

所以,价值链要的就是从你的公司原材料入库开始到产品出库,这个环节要足够细。需要逐个设备的拆,每个设备每个工序全部拆出来,然后依次的去计算每个工序、每个设备的饱和度是多少。饱和度就是实际产出除以理论产出,我们尤其要关注的是饱和度低于50/100的环节,这就是我们要在价值链里面找到的东西。

福建有一个非常有名的企业,企业领导告诉我,他们每个环节都很饱和,我就对照着他们的环节看,发现有一个环节不对。这个环节里面,他们有一个国家级的检测实验室,这里面的设备全国就一两台。

而这个实验室的主要功能是什么呢?接待国家领导人、省市领导的参观,每天的检测时间不足一个小时,而这个实验室的投资是几千万的,但这个闲置,他居然没看见。

我问他这个怎么算,他告诉我一大堆理由。其中最主要的理由,就说这个东西我本来就不当做生产设施来用。我才不管他有没有当作生产设施来用的,我要问的就是有没有看见闲置与浪费。注意我们使用价值链的目的,就是让你见你以前所未见的浪费。

二、用户链,发现未言明的需求

什么是用户链呢?其实要求我们换个角度看问题。价值链与行业链都是站在生产者的角度看问题,而用户链是站在使用者的角度看问题。所以需求链,它的起点在哪里呢?起点在于这个使用者产生了一个需求,那么它的那个终点是哪里呢?它的终点跟行业链有一部分重合,一直到用户使用完直到被废去。

用户链是站在客户的角度看问题,看看客户是如何使用产品和服务的。在这个过程中,必须拆细。我们往往对熟悉的流程视而不见,而且不是站在用户角度来做。站在用户角度,当他需要使用你的产品和服务时,需要配套哪些动作。

使用用户链的主要目的是去发现用户未言明的需求。如果你公司本身是消费品公司,那恭喜用户链将会是你的首选。但是在我的经验里面,我发现企业家很难使用这条链的原因在于我们很难做到真正的换位思考。

我举个例子让大家知道。比如说去餐厅吃饭,去餐厅吃饭的流程是什么?站在用户的角度流程是什么?

第一步就是我想去吃饭了;

然后第二个是一起吃饭的有几个人;

第三步就是找个大家都喜欢的餐厅;

那第四步,如果是个热门餐厅,打个电话或者用大众点评等等去订;

最后第五步是什么呢?第五步是大家花时间赶到餐厅,然后坐下来点菜,点完菜吃饭。是这个流程对吗?现在我要问的事是,对于企业用户,跟对于个人消费者这个流程一样吗?可能有人的脑子里面会闪出几个很典型的不一样的环境,比如说企业用户需要发票。

其实远不止这些,我让大家看看企业用户的用户链是什么样子。一个企业典型的是招待任务。首先这个用户链非常特别的一点是什么?

如果一个管理规范的公司是有不同的部门,有不同的用餐标准的,这是第一个不同,而对于个人消费者来讲这个标准不存在。

第二个,对于大多数企业,尤其是国企而言,在招待重要客户的时候,尤其是在春节前接待重要客户的时候,一般是由办公室集中安排,是由各部门报上用餐要求之后,办公室去处理的,那办公室会问清楚什么问题呢?

你接待的客人有多少人?餐标是多少?

那办公室会怎么做呢?大多数会选择餐厅,但是注意在办公室选择餐厅的时候,办公室不会只是听说。如果是招待重要客人,办公室一般会派人到实地去看,看那个餐厅的位置,因为他们不只需要定位,还要把环境确定下来。也就不只是说我要订4个人的位置,而他们是把一张桌子、一间房间给定下来。

对于不熟悉的餐厅,是需要专门派人去看;对于熟悉的餐厅,我要能够订到整张桌子,或者我要订到包厢。同时,对于企业用户而言,一般上来讲,他们会避免现场点菜,而是会给到餐厅一个餐标,比如我们有多少人,人均餐标是三百到四百五十五百,然后请餐厅做排查。然后才会是用餐环节。

另外结账也不同,对于企业用户而言,尤其是一些经常有接待企业,他们会避免现场结账,避开客户来结账,而不会像我们私人消费者,吃完了之后,几个朋友一一招手说,服务员过来向我们买单。

现在我们都会发现个人消费者跟企业用户是完全两条不同的用户链,可是我们再认真想一想,每家餐厅如何专门针对企业用户来重新优化自己的服务流程呢?事实上,我们发现几乎所有餐厅都把企业用户跟个人用户看做是一样的。

这个问题再深入思考一下,尤其对这些高档餐厅而言,本身他们的主要用户就是企业用户,而恰恰在这个地方,由于我们没有注意到企业用户跟个人用户的这种用户链的区别,也就使得我们错失了很多创新的空间。

如果说我们自己看不见的话,往往就会有新的第三方进来做填补。比如传统酒店是怎么处理客户订房的呢?一般是等客户打电话来,中间这个空白点就被携程、去哪儿给填补了。

再比如说到吃饭这个事情,从用户想要吃饭,到他如何做选择,这个过程中有一个空白点,这个空白点传统餐厅从来没有想办法去填补,结果就被去哪儿给填补了。

所以,用户链这个地方还有非常多的创新空间,尤其是现在的所谓的智能硬件。靠谱的、好的智能硬件一定是基于用户链的,那些脑洞大开的职能硬件,基本上都是站在生产商角度的臆想,所以就忽略这个地方会带来的巨大的创新空间。用户链的困难在于你是不是真的能站在用户角度看清楚用户的全链条。

三、行业链,发现利润的流向

最复杂的链是哪个呢?是行业链。行业研究什么?我要管我们上游的上游的上游的上游的上游的上游,而一直管到哪里呢?

管到原料我们的定义是什么?从土地里面出来,从土地里面出来,那个叫做原料,那么同时,我要把我下游的下游的下游的下游那管到哪里为止呢?

注意并不是管到卖给消费者为止,而是卖给消费者,然后被消费者用完,然后扔掉为止,也就是一端是原料,一端是尘归尘,土归土,这个才叫是我们的行业链,所以价值链是最短的,行业链是最长的。

行业链分析所站的视角是跳脱出企业内部,而站在行业的视角来审视当前行业的利润分布情况,并最终发现利润的流向。行业链分析的起点是这个行业开始的地方,比如石油化工行业,它的起点是油田发现、勘探开始,终点是生产塑料等产品的废弃。

再比如个人电脑PC行业,行业链就是从处理器、其他零部件、整机组装、软件、售后服务到电脑报废。当前,在各个环节,利润主要分布在处理器以及软件。

行业链分析三步:

第一拆解行业从原料到产品报废的各个细分环节,一家企业的业务通常涵盖整条行业链的某一到两个环节;

第二是估算目前行业链上各个环节的利润水平,包括营收规模大小和利润率高低;

第三,预测未来利润的流向,这里注意利润未必会从高利润率的环节流向低利润率的环节,而通常是流向行业链中新兴的环节,企业就需要找出这些新兴的环节,提前布局。行业链的分析方法对应我们大利润率的第二条朝阳行业可以预测。

第三条链叫做行业链。它适合什么公司呢?它适合你的产品恰好是工业中间品,它不是消费品,它是工业中间品,那么此时就非常适合行业链了。使用行业链的目的是发现利润的流向。当你生产的产品是工业中间品的时候,你使用行业链就能够超越同行,看到你同行没有看到的东西。

举个例子,我有一个客户,专门为酒店提供配套家具。有一天,他来找我说整个行业陷入红海,竞争非常剧烈,生意很难做,而且客户不认品牌,因为它典型属于工业中间品。我就让他去画行业链,我问他行业链的那个终点他画到哪里为止,他画到卖给酒店之后就为止,也就是当把他的家具配套配好给酒店,就结束了。

我问他行业链的终点是不是一直要包含使用后的环节。我说你的产品卖给酒店之后,酒店客户对这些家具还有什么需求?他想了想说,还有以旧换新的需求,还有定期保养的需求,还有房间翻新的时候新家具的需求。

我接着问道,那一直要到什么时候才算完呢?当他看到这一点的时候,他就可以重新去设计它的服务合同了。别人都是做家具,而他是配合酒店在做,在做整个酒店的后续的所有经营活动中的一个环节。

其实类似的例子你会看到很多,比如说这两年兴起的叫做能源管理合同,就是从单纯的卖店走向能源管理,这也是典型的一种行业链。为什么?因为你的电卖给它之后,作为一个大型的耗电大户工厂来讲,他自己要配备电力工程师,来为自己做节能减排,既然他做,就不如你做,那这就是工业中间品行业链,发现利润的流向。


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